2025年11月，我写过一篇文章，标题叫《Team Kaiju倒了，Lightspeed LA还远吗？》。
当时有人觉得我是在“恶意唱衰”腾讯，其实不然。
现在回头看，我当时提醒腾讯：如果Lightspeed LA的《Last Sentinel》继续沿着原来的路径走下去，可能会付出更大的试错成本。
而腾讯也的确为此付出了巨大的代价。
据彭博社援引消息人士报道，Lightspeed LA的《Last Sentinel》前后已经开发了六年，投入预算高达数亿美元。
但到了2026年早些时候，在腾讯管理层的要求下，《Last Sentinel》进行了一次内部测试，可测试结果并不理想。
据彭博社报道，腾讯管理层对测试结果非常不满意，并向团队发出了最后通牒，要求其在接下来的时间里大幅改善游戏。
然而，到了7月份的最终演示，项目似乎依然没有达到腾讯所要求的质量标准。
最终，腾讯决定不再按照目前的形态继续推进《Last Sentinel》。
随之而来的，是Lightspeed LA约80人的裁员。
随后，Lightspeed LA官方也确认，工作室在经过内部评审和试玩之后，决定调整《Last Sentinel》的创意和开发方向，同时会有部分岗位受到影响。
当然，这种所谓的“调整”，究竟意味着项目还打算推倒重来后继续开发，或是一次类似《王者荣耀：星之破晓》的 “重新调整” ，目前还不得而知。
但对于一款已经开发六年、烧掉数亿美元的项目来说，目前的“调整”，起码避免了未来上亿美元级别的损失。
为什么笔者能在Team Kaiju关停之后，很快察觉到Lightspeed LA “不对劲儿”？
因为这两件事表面上看起来不同，但从组织逻辑来看，它们面临的问题非常相似。
都是一支刚刚组建、还没有证明自己能做成3A的团队，却一上来就奔着天大的目标去了。
新团队
Team Kaiju成立之初，是一支规模并不大的新团队，却试图直接挑战竞争激烈的多人FPS。
而Lightspeed LA虽然比Team Kaiju大得多，但它成立之后同样选择了一条难度极高的路线：直接从零开始制作一款大型3A开放世界游戏。
这里有一个很容易被忽略的基础问题：一群有3A经验的人，能不能组成一家真正有能力从0到1做出3A游戏的公司？
答案是：一个人参与过顶级3A项目，只能证明他曾经在一家成熟的3A工业体系里拥有过相应的经验。但这并不意味着，他离开原来的公司之后，重新组建一支团队，就可以把这套体系原封不动地复制出来。
毕竟，做一款3A游戏，背后是一整套极其复杂的工业化生产体系。
从项目立项、核心玩法验证，到技术管线、美术生产、动画、叙事、关卡设计，再到制作管理、质量控制、测试反馈以及最终的商业化，每一个环节都需要可靠的工业化流程。
更重要的是，这些东西不是简单地“把人才招齐”就能自动生成的，人可以挖过来，经验可以带过来，但组织能力很难直接打包带走。
这也是笔者在过去文章中反复强调的地方，而 Lightspeed LA 也正是这样一个从头开始搭建、没有继承成熟组织能力的新公司。
对于这样的新公司，可以用马晓轶的话来评价：
游戏是一个既有艺术也有技术工程，还有商业相结合的内容产品。当中有很多的东西，以团队为单位的组织，没有经过几次迭代和尝试，是没办法磨炼出来的。只有策划、美术、程序、商业、发行、市场，所有的人磨合过一遍之后，才能发现足够好的部分。 还是举宫崎英高的例子，我们有聊过，做一个好的游戏，从最早立项到研发过程到最后上线，也许要面对1500个不同层面的决策，这1500个决策中至少做对1200个，游戏才能成功，这是非常不容易的。 我以前也和几个公司聊过，每一个决策都很难，怎样提高决策的准确度？就是靠团队。如果这个团队已经在一起工作超过10年，也许900个决策就不需要这次做，因为团队已经可以把它们做得很好；剩下的600个决策中，也许做对一半就可以了。如果是一个新团队，哪怕再有经验，也意味着这1500个决策需要从头开始做一遍。 归根到底，我们相信积累，积累在游戏行业就是最重要的。我统计了行业里最近10年做到10亿美元市场规模以上的产品，它们背后的研发团队在相关领域的积累，平均有14年，这才让他们的游戏成功。所以我们更相信稳定的团队。
而它成立之后，选择挑战的又恰恰是一款难度极高的项目——原创IP、开放世界、3A、叙事驱动，而且还是面向全球市场的全新作品。
大目标
作为新团队，Lightspeed LA需要同时证明两件事情：
第一，这支新团队能不能建立起一套完整的3A生产体系；
第二，这套刚刚建立起来的体系，能不能最终生产出3A级别的作品。
这两件事情一起做，本身就是一个极高风险的任务。
成功的开放世界游戏，基本都是先确立玩法和生产体系，才开始挑战开放世界3A。
以FromSoftware为例。
在《艾尔登法环》之前，FromSoftware已经通过《恶魔之魂》《黑暗之魂》《血源诅咒》《只狼》等作品，持续打磨了自己的核心玩法、战斗系统、关卡设计、美术风格和制作流程。
例如，面对地图的扩大和密度感增加，From Software 开发了名为「情報地図」的开发支持工具，以提高在关卡设计上的效率。
到了《艾尔登法环》，FromSoftware是在已经拥有成熟玩法体系和成熟制作能力的基础上，把地图规模、探索方式和内容量进一步放大。
换句话说，Lightspeed LA 试图从0到1建立团队，再从1做到100。
而FromSoftware则是：已经做到80甚至90，再想办法把它扩展到更大的规模。
高下立判。
Lightspeed LA 从成立之初，就直接把所有高难度选项叠在了一起：新团队 + 新IP + 开放世界 + 3A + 全球市场。
一家刚刚成立的工作室，连自己的生产体系都还没有完全跑通，就直接挑战一个巨型开放世界项目，那么当游戏出现问题的时候，很难判断到底是运气问题，还是能力问题。
现在回头看，Lightspeed LA 2026年这次所谓的“调整创意和开发方向”，恰恰是一种必然。
更值得注意的是，Lightspeed LA当时的负责人Steve Martin，也很难证明拥有“从0到1创造3A工作室”能力的制作人。
迷茫的领导
Steve Martin当然是一个有经验的游戏行业管理者。
他曾经在Rockstar负责工作室层面的管理工作，也参与过《GTA》《荒野大镖客》等大型项目。
但这里恰恰存在一个很容易被混淆的概念：Studio Manager，不等于创始制作人。
一家成熟3A公司的Studio Manager，首先需要解决的是如何管理一个已经存在的成熟组织。
而从0到1建立一家新的3A工作室，面对的问题完全不同。
你不仅要管理人，还要决定招什么人；不仅要管理项目，还要决定项目应该做什么；不仅要保证生产效率，还要建立生产流程；不仅要解决开发中的问题，还要在项目最开始的时候判断这个项目该怎么做。
这其实更接近于“创业”，而不是单纯的“管理一家工作室”。
Steve Martin当然是一个有经验的游戏行业管理者。
他曾经在Rockstar负责工作室层面的管理工作，也参与过《GTA》《荒野大镖客》等大型项目。
但这里恰恰存在一个很容易被混淆的概念：Studio Manager，不是创始制作人。
一家成熟3A公司的Studio Manager，首先需要解决的是如何管理一个已经存在的成熟组织。
而从0到1建立一家新的3A工作室，面对的问题完全不同。
你不仅要管理人，还要决定招什么人；不仅要管理项目，还要决定项目应该做什么；不仅要保证生产效率，还要建立生产流程；不仅要解决开发中的问题，还要在项目最开始的时候判断：这个项目该怎么做。
这其实更接近于“创业”，而不是单纯的“管理一家工作室”。
而从Steve Martin此前接受采访时的一段表述，其实也能看出一些问题。
他曾经谈到《Last Sentinel》的玩法：
“在这个世界里你可以玩到的玩法有很多，因为对于这个类型的游戏来说，必须要在游戏里提供足够多样性的玩法，才能满足不同类型玩家在游戏里的需求，喜欢战斗的玩家可以爽快战斗，喜欢探索的玩家可以尽情探索。”
这句话暴露出的问题是：“Steve Martin还没确定《Last Sentinel》的核心玩法”。
对于一款从0开始开发的原创IP来说，最重要的事情恰恰不是“足够多样性的玩法”，而是：哪一个玩法是最核心的？
因为开发资源永远是有限的。
程序员有限，美术有限，动画师有限，关卡设计师有限，时间有限，预算也有限。
你不可能真的做到“玩家喜欢什么，我们就全部给他”。
所以成熟的游戏开发，第一步往往不是把所有可能性都列出来，而是做减法。
先确定核心体验，再确定核心玩法，再围绕核心玩法建立技术方案、关卡结构、美术资产和内容生产流程。
以《漫威蜘蛛侠》系列为例，游戏中不能开车，不能持枪射击，因为那些都不是《漫威蜘蛛侠》的核心体验。
你希望在一个开放世界游戏里加入各种玩法，结果一定是“什么都有，什么都做不好”。
这也是为什么游戏工业化的首要条件，其实不仅是技术工业化，而是决策者的思维工业化。
游戏虽然是一个虚拟产品，但游戏开发本身却一点也不“虚拟”，它和造汽车、拍电影、建高铁一样，都需要经历成熟的生产流程。
尤其是3A游戏。
一个几十亿甚至上百亿规模的项目，不可能靠“想到一个玩法就做一个玩法，想到一个功能就加一个功能”来完成。
因为每一个决定背后，都意味着大量的生产成本。
你今天决定增加一个系统，可能意味着程序要改架构，美术要重新做资产，动画要重新制作，关卡要重新设计，QA要增加测试量，甚至连剧情和任务结构都要跟着调整。
所以3A游戏最怕的，不是没有钱，而是不停改方向和加内容。
更糟糕的是，一旦项目规模足够大，“想一出是一出”的成本会呈指数级增长。
小团队做一个小游戏，今天突然想改玩法，程序员可能晚上加个班就改了。
但一款数百人规模、开发数年的3A项目，如果在开发中途才发现：“我们好像应该做成另外一种游戏。”
那就不是改一个玩法的问题，而意味着几百人的工作成果、已经建立的生产管线，以及数年的开发时间，都要重新计算。
这也是为什么成熟的3A开发团队，会特别重视前期的预研、原型、Vertical Slice以及各种内部测试。
不是因为他们不敢创新，而是因为他们知道创新应该发生在成本最低的时候。
真正成熟的工业体系，并不是让老板随心所欲地发号施令要求改方向和加内容，而是要求决策者在项目早期尽可能把不确定性消灭掉。
可 Steve Martin 的问题恰恰在于——他还不知道要做什么。
而这，才是我当初担心Lightspeed LA的原因之一。
第二个原因，则是开放世界本身就是游戏开发中最难的品类。
比想象中难做的开放世界
开放世界游戏开发其实有两道完全不同的门槛。
第一道，是把游戏做出来。
第二道，则是把游戏做得好玩，并且最终让它赚到钱。
比如，下面这个《Forspoken》也是开放世界，你听说过吗？
这两件事情，看起来只差几个字，实际上完全是两个难度。
因为开放世界并不是简单地把地图做大，还需要解决巨量的地图资产、建筑、植被、NPC、交通系统、AI、战斗、动画、任务、剧情、探索、物理交互，以及这些系统之间的相互作用。
更重要的是，这些东西不能只是“存在”，它们必须共同组成一个能够持续驱动玩家行动的游戏世界。
所以，把一个开放世界做出来，本身就已经是一件非常困难的事情。
但真正麻烦的是：做出来，并不等于好玩。
你可以拥有一张非常漂亮的地图，可以拥有几百平方公里的场景，可以塞进去大量NPC、任务和各种玩法。
但玩家进入这个世界之后，如果不知道自己为什么要探索、不愿意在里面待下去、不觉得这些系统之间有什么有趣的联系，那么这个开放世界就很可能只剩下一个巨大的“空壳”。
因此，开放世界游戏真正困难的地方，不只是“生产”，而是生产和设计必须同时成立。
而这恰恰是第二道门槛。
如果只是讨论第一道门槛，Ubisoft其实已经是这个领域里最典型的案例之一。
育碧当然非常擅长做开放世界。
《刺客信条》《孤岛惊魂》《看门狗》等一系列作品，已经证明了它拥有非常成熟的开放世界生产能力。
怎么搭建大地图，怎么铺设城市和自然环境，怎么安排NPC和交通，怎么制作大量任务和活动，怎么把数百人的团队组织起来持续几年开发，这些东西，育碧基本都已经形成了相当成熟的经验。
说白了，第一道门槛，育碧基本已经跨过去了。
但第二道门槛，育碧却越做越烂，这几年的开放世界新作越来越公式化，即所谓的“罐头”。
这两道门槛完全不是一回事。
- 前者解决的是工业能力。
- 后者解决的是产品能力。
前者可以通过流程、工具、资产库、团队协作和制作经验不断积累。
后者却没有那么容易。
因为一个游戏到底好不好玩，最终还是取决于核心玩法、关卡设计、节奏、反馈、内容设计，以及这些东西能不能形成一个足够强的玩家体验。
所以开放世界最可怕的地方就在这里：
它不是一道题，而是两道题。
第一道题：
你有没有能力把这么庞大的东西做出来？
第二道题：
你做出来以后，玩家为什么要玩？
而且第二道题往往比第一道更难。
而 Lightspeed LA 连第一个问题都没解决，就要挑战第二个问题，这基本上就是异想天开。
它既要回答：
“我们能不能把它做出来？”
还要同时回答：
“我们做出来的东西到底有没有人愿意玩？”
这两个问题，任何一个单独拿出来，都足够让一家游戏公司折腾几年。
而 Lightspeed LA 却试图用一个新团队，同时解决这两个问题。
几乎无解。
结语
一言以蔽之，Lightspeed LA 并不是一个踏实的团队，他虽然许下了“我要给你整个世界”的承诺，但缺乏清晰的路线图，只留下空话。
最终是一地鸡毛。
现在压力给到了Lightspeed Japan，你们可一定要努力呀！
- 作者:何北航
- 链接:http://gamesushi.cn/article/3d43dd3b-c219-8090-a6f7-cdb6c6c03217
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