《黑神话：钟馗》背后，游戏科学冯骥的10条“反方法论”

今天，《黑神话：钟馗》首次公开玩法演示。

看完演示后，我又翻了翻冯骥的微博，发现其中有不少观点，与游戏行业的常见认知并不一致，却恰恰透露出许多值得琢磨的干货。

很多人关注的是《钟馗》做得怎么样，但在笔者看来，更有价值的是游戏科学这群人到底是怎么思考游戏、思考创作、思考团队发展的。

冯骥的方法论

《黑神话：钟馗》的实机操作视频公开了，照例得说点什么，可又没法剧透（因为根本没剧）。于是索性整理了游戏科学内部的一些工作原则，努力凑了十条，算是对过去从业的思考与回顾，也可看作对后续项目的提醒。关于如何设计和开发游戏，我很少公开聊。一是因为这个行业里比我专业、经验比我丰富的人很多，优秀新品更是层出不穷，而好游戏本身就是最好的教科书；二是游戏研发没有放之四海而皆准的做法，很多思路与方法，换一个类型，换一个团队，换一个项目，可能就不成立。所以这十条原则未必准确，也未必普适；它们大多来自过往工作的教训，也受到过许多前辈与书籍的启发。我想，既然发出来，也是一种自省与承诺，大家可以随时拿它们来对照，看看我们未来是否继续践行。

冯骥提到：“游戏研发没有放之四海而皆准的做法，很多思路与方法，换一个类型，换一个团队，换一个项目，可能就不成立。”

我认为这可能是他这次分享里最有价值的一句话。

因为游戏行业里其实一直存在一种很强的“方法论崇拜”：一个产品成功了，就总结出一套成功经验；另一个产品遇到问题，就从这套经验里寻找解决方案。

但问题在于，游戏不是标准化工业产品。

尤其是商业化游戏，玩法、付费、用户结构、竞争关系、社交生态之间往往是一个高度耦合的系统。一个在 A 游戏里成立的设计，换到 B 游戏里，很可能不仅不起作用，甚至会直接把系统搞崩。

比如某游戏公司开发的率土 Like 赛季制 SLG，策划在商业化设计上做了一个看似合理的调整：

过去的率土 Like “付费体验差”，我们要让付费玩家获得更强的战斗力。

理由并不奇怪，“提高玩家付费体验”一直是这家游戏公司内部屡试不爽的方法论之一，玩家付钱，就应该得到更强的能力；大 R 愿意花钱，游戏就应该给他足够的爽感。

但问题恰恰出在这里。

单独看“提高玩家付费体验”，这个设计在 MMORPG 等领域可能是对的；放到整个 SLG 生态里，却值得商榷。

因为 SLG 和很多单机游戏、MMO 甚至普通卡牌游戏不一样。

大 R 花钱获得优势，并不是在真空里获得优势，而是在对其他玩家的竞争中获得优势。

当一个大 R 变强以后，他面对的并不是一个可以随时调节难度的 NPC，而是真实存在的其他玩家。

于是，一个付费设计实际上会产生一条完整的连锁反应：

大 R 变强 → 平民玩家更难竞争 → 平民玩家游戏体验下降 → 活跃玩家流失 → 联盟生态萎缩 → 对抗强度下降 → 大 R 能够竞争的对手越来越少 → 大 R 自己的游戏体验也开始下降。

最终甚至会形成一个很讽刺的结果：

你本来是为了提升大 R 的付费体验，结果却把大 R 最需要的“对手”一起赶走了。

所以“提高付费体验”的问题应该细化为：

大 R 的强，究竟强到什么程度，才能让他觉得花钱值得，同时又不至于破坏其他玩家留下来的理由？

这也是为什么冯骥那句话特别重要。

游戏行业经常喜欢总结“成功公式”。

什么赛季制有效、什么商业化模式有效、什么留存机制有效、什么付费设计有效，然后把这些东西拆成几个模块，再不加思考地试图复制到另一个项目里。

而游戏研发最忌讳的，恰恰就是把上一道题的答案，直接当成下一道题的标准答案。

1、首先打动自己。

无论何时，请把自己与团队当作最优先的目标用户。这是公司成立至今的价值观，我总是翻来覆去说这句有点拗口的话—— “必须做开发者自己作为用户也理解、认可、喜爱的游戏。” 这不单是情怀，也是理性的产品策略。如果你对正在做的东西缺乏非功利的热诚，你的直觉就会开始迟钝。时间一长，大概率输给那些比你更乐在其中的人。

冯骥说： “必须做开发者自己作为用户也理解、认可、喜爱的游戏。”

这句话的价值，在于解决游戏研发中一个非常重要的问题：

当所有数据、市场分析、竞品研究和商业化指标都无法告诉你答案的时候，你到底相信什么？

冯骥给出的答案是：先相信自己作为一个玩家的感受。

这当然不是说游戏只做给自己玩，更不是“我喜欢，所以玩家一定喜欢”。

而是说，在一个项目从立项、研发到上线的漫长过程中，开发团队必须始终保留一个最基本的身份：

玩家。

因为如果连开发者自己都已经不再以玩家的身份去感受自己的游戏，产品很容易就会变成一堆指标、一堆功能和一堆商业化模块。

这也让我一直想写“游戏玩家和游戏商人有什么区别”的文章。

玩家一直在寻找好玩的游戏；商人一直在寻找最赚钱的游戏。

当然，这里的“商人”不是贬义，也不是说商业化本身有什么问题。

游戏本身就是一门生意，赚钱当然是游戏公司的重要目标。

真正的问题在于：

当“赚钱”从结果变成了产品设计的第一目标，会发生什么？

一种非常典型的思路就是：

既然抽卡赚钱，那就加抽卡。

既然大 R 愿意付费，那就让大 R 变得更强。

既然皮肤赚钱，那就多做皮肤。

既然 MMO 能靠数值成长赚钱，那就增加数值成长。

既然某某游戏靠社交裂变成功，那就加入社交。

于是一个游戏项目里开始不断堆叠各种“已经被证明赚钱的元素”。

问题是：一个游戏不是赚钱元素的排列组合。

二次元游戏“角色养成”赚钱，不代表所有游戏都适合做“角色养成”，《全民超神》的没落就是一个例子。

恰恰相反，当这些东西被机械地拼在一起以后，很可能首先被破坏的是游戏本身。

因为玩家进入游戏的第一诉求，就是：“这个游戏好不好玩？”

这就是玩家和商人最根本的区别。

玩家的评价体系是从“体验”出发的。

商人的评价体系则很容易从“收益”出发。

于是两者在很多时候会得出完全不同的结论。

你今天增加一个付费点，可能立刻看到收入上涨。

但因为这个付费点让游戏变得不好玩，三个月以后玩家开始流失；因为玩家流失，社交生态开始下降；因为生态下降，留存进一步下降；最后整个产品生命周期缩短。

这是一个非常典型的滞后效应。

很多时候，“把自己与团队当作最优先的目标用户”，实际上是在给研发团队保留一个非常重要的游戏体验监测机制。

所以，我非常认同冯骥所说的“把自己与团队当作最优先的目标用户”，因为开发者自己其实是离游戏最近的一批玩家。

2、再找外部交集。

打动自己，不意味着孤芳自赏。市场数据、用户反馈和商业上的可持续都很重要。只有组织活下来，集体认知才有机会成长，团队能力才有时间变强。呼应第一点，我想强调的是，对内容产品而言，先在外部找到与自己个性、趣味、喜好相近的人，通常比试图讨好所有人更高效。随着受众规模扩大，开发者与用户的相似度可能逐渐降低，但这个过程更类似从核心向外自然扩散，而不是一开始就在茫茫人海里碰运气。世界很大，没有谁真的独一无二。能深深打动自己的东西，往往也能打动世界上的另一群人。创作过程的每一处用心，都一定会被懂你的用户感受到。

冯骥的这句话，我认为尤其值得注意：“对内容产品而言，先在外部找到与自己个性、趣味、喜好相近的人，通常比试图讨好所有人更高效。”

这其实让我想到过去几年二次元游戏行业一个很有意思的变化。

前些年，行业里经常强调一件事情：去除游戏“男性向”“女性向”的标签，面向所有玩家。

从市场规模来看，这当然是一件非常美好的事情：如果一个游戏谁都能玩，那它的潜在用户不是就更大了吗？

但现实往往恰恰相反。

甚至很多时候，一个产品越努力做到“谁都不得罪”，最后越容易变成：得罪所有人。

这其实和冯骥这里讲的“先找外部交集”是相反的路径。

一个内容产品真正应该解决的第一个问题，并不是：“怎么让所有人都喜欢我？”

而应该是：“这个世界上，到底有哪一群人会真正喜欢我？”

找到这群人以后，再从核心用户向外扩散。

冯骥的这句话也可以看作是前面“玩家理论”的延伸，“玩家理论”是：我先做一个我真正喜欢的东西，然后寻找同类。

“商人理论”则是：我先研究所有人喜欢什么，然后试图做一个所有人都喜欢的东西。

前者更容易形成产品个性，后者则更容易形成产品妥协。

但这并不是问题，因为游戏的扩张不是凭空向四面八方撒网，而是从一个核心向外自然扩散。

它可能有非常明确的审美、非常明确的受众、非常明确的表达方式。但正因为它足够明确，喜欢它的人才会产生足够强烈的认同感。而当这些人开始向外传播的时候，才会逐渐吸引那些原本不属于核心圈层的人。

冯骥这句话最有价值的地方在于：

“世界很大，没有谁真的独一无二。能深深打动自己的东西，往往也能打动世界上的另一群人。”

我觉得这其实也是很多内容创业者、游戏创业者最应该建立的信心。

你不需要一开始就找到“所有玩家”。

你只需要先找到那群真正懂你的人。

先让他们喜欢，再让他们传播；先形成核心，再向外扩张。

3、发现亮点，先于消灭缺陷。

与其先想着如何征服不喜欢你的人，不如先尽力满足喜欢你的人。伟大的游戏也绝非面面俱到，这个世界存在太多的不可能三角。资源永远有限，完成度永远不够，目标之间永远存在取舍与矛盾。比“还有什么地方不够好”更重要的问题是：有没有什么体验，只有在我这里才能玩到？再往大一点说，一家内容公司存在的意义，也许就是让一部分人觉得：幸好这个世界上，还有人做出了这样的玩意。

冯骥意识到了一个很多游戏公司不太愿意承认的事实——游戏不可能没有缺陷。

而且不仅仅是“现阶段还有缺陷”，很多时候，缺陷本身就是取舍的结果。

当今游戏行业特别喜欢讲“补短板”。

用户反馈说剧情不好，那就加强剧情；

玩家说战斗不够爽，那就加强战斗；

有人说社交不够深，那就增加社交；

有人说商业化太重，那就优化商业化；

有人说内容太少，那就加内容。

听起来每一条都非常有道理。

问题是，当所有人都要求你“补短板”的时候，最后就会出现一个非常经典的游戏行业问题：

既要，又要，还要。

剧情要好，战斗要好，开放世界要大，探索要丰富，角色要精美，养成要有深度，社交要完善，PVP 要公平，PVE 要爽，商业化还不能影响体验，更新频率还不能低。

最好再兼顾男性玩家、女性玩家、核心玩家、轻度玩家、新玩家和老玩家。

老板最后一句：

“这些都很重要，为什么不能都做好？”

这句话我在游戏行业里见得太多了。

但问题在于，冯骥这里其实已经把答案说得非常清楚：

“这个世界存在太多的不可能三角。资源永远有限，完成度永远不够，目标之间永远存在取舍与矛盾。”

这句话看起来很朴素，但实际上是非常成熟的产品思维。

因为真正做过游戏的人都知道，开发资源永远不够。

时间不够，钱不够，人不够，技术不够，管理能力也不够。

更重要的是，不同目标之间本身就存在冲突。

你想让地图更大，就意味着需要投入更多内容生产成本；

你想让玩法更深，就意味着学习成本可能更高；

你想让游戏更公平，就可能意味着一部分高付费玩家的付费体验会下降；

你想让剧情更加完整，就可能压缩其他系统的开发资源；

你想同时满足硬核玩家和轻度玩家，就必然要在深度和门槛之间寻找平衡……

所以真正的问题一直是：“有限的资源，究竟应该花在哪里？”

这其实是产品经理和老板最容易产生分歧的地方。

很多老板看到竞品有什么，就觉得自己的产品也应该有；看到用户反馈什么，就觉得团队必须立刻补上；看到市场上什么东西火，就觉得自己的产品也应该加入……

于是项目不断加东西，逐渐开始臃肿失控。

而冯骥非常清醒，他提到： “有没有什么体验，只有在我这里才能玩到？”

如果一个游戏所有地方都只是“还不错”，那它很可能没有存在的必要。

战斗和竞品差不多，剧情和竞品差不多，美术和竞品差不多，养成和竞品差不多，社交也差不多。

然后项目组花了大量时间，试图把每一个“不够好”的地方都提高一点。

最后得到的可能只是一个：

各方面都 60 分，但没有任何一个地方能让玩家记住的游戏。

而另外一种游戏可能非常“偏”，它的某些地方甚至明显存在缺陷，但它有一个非常强的亮点。

可能是战斗特别爽，可能是角色塑造特别好，可能是世界观特别独特，也可能只是某一种此前从来没有人认真做过的体验。

玩家可能会吐槽它很多地方。

但与此同时，玩家又会说：“但是这个东西，真的只有它能给我。”

这才是一款游戏真正的竞争力。

4、可体验的版本，胜过满纸雄文。

文档可以解释意图，数据可以辅助判断，会议可以统一认识，但游戏实际上更接近一种综合的、复杂的、甚至有些混沌的沉浸状态。内部判断产品风险时，我始终更相信真正跑起来、打起来、死上几次之后的感受，以及观察同事们在作为玩家时的真实反应。然后才据此去敲定某些拿不准的设计，或者放弃之前看上去牛逼的创意。具体到每一次对外发布的实机视频，希望传递给大家的也是同一件事—— “看到后，能轻易想象自己亲手玩起来的样子。”

冯骥这一条，我觉得其实特别适合用《塞尔达传说：旷野之息》和《守望先锋》的开发过程来理解（详见《任天堂的开放世界工业化流程——以塞尔达为例》和《深度拆解：从《守望先锋》看顶级游戏公司的开发流程》）。

因为这两款游戏背后都有一个非常值得游戏行业学习的共同点：先把游戏 demo 做出来试玩，再讨论要不要继续或放弃。

很多游戏项目恰恰反过来。

先写 PPT，写立项报告，写世界观，写玩法文档，写商业化方案，写竞品分析，再开一轮又一轮会议。

大家坐在会议室里讨论：

“这个玩法理论上应该很好玩。”

“玩家应该会喜欢。”

“这个系统可以形成很强的策略深度。”

“如果把 A、B、C 三个系统组合起来，应该会产生非常有意思的化学反应。”

听起来每一句都很有道理。

但问题是：“应该好玩”，和“真的好玩”，中间隔着一个 Demo。

《塞尔达传说：旷野之息》的开发过程中，任天堂做过一个非常著名的 2D 原型 Demo。

这个 Demo 看起来甚至非常简陋。

画面不是最终的 3D 开放世界，角色也非常简单，地图规模更谈不上今天《旷野之息》的庞大程度。

但它最重要的地方在于：它可以玩。

开发团队可以直接操作角色，在一个实际运行的游戏世界里移动、探索、尝试各种可能性。

而这件事情的价值，远远超过几十页设计文档。

因为当一个东西真正变成可以操作的游戏以后，很多原本在纸面上看起来非常合理的设计，会立刻暴露问题。

“这个机制听起来很好玩。”玩起来可能很无聊。

“这里应该会产生很强的策略性。”实际玩的时候可能根本没有人注意。

“玩家应该会自然地理解这个规则。”实际测试以后可能发现，玩家根本不知道自己为什么失败。

反过来也一样。

有些东西在文档里看起来甚至有点荒谬，但真正玩起来却非常有趣。

这就是游戏和文档最大的区别之一。

《守望先锋》的开发同样很好地说明这个问题。

暴雪早期在制作《泰坦》时，投入了大量资源，但项目最终被取消。后来团队从《泰坦》的废墟中寻找新的方向，做出了一个非常小型的内部原型——也就是后来《守望先锋》的雏形。

这个原型最初非常简陋，但它有一个非常关键的特点：能够直接玩。

团队成员可以拿起来打几局。

然后很多事情根本不需要开会讨论。

“这个角色好不好玩？”打一局就知道。

“这几个英雄之间有没有化学反应？”拉几个人进来打一局就知道。

“这个战斗节奏是不是对的？”玩几分钟就能感觉出来。

甚至很多设计，不需要做完整系统，只需要做一个足够小的 Prototype，就能够回答一个非常重要的问题：这个东西到底有没有趣？

这也是我特别认同冯骥这句话的原因。

你可以用一百页文字解释一个玩法为什么有趣，但玩家真正拿起手柄以后，可能五分钟就告诉你：“不好玩。”

这时候，一百页文档都没有意义。

反过来，有时候一个玩法 Demo 做得非常简陋，但团队成员玩完以后会说：“卧槽，再来一局。”

游戏行业特别容易出现“会议室里的好游戏”。

大家坐在会议室里讨论，每个人都能从商业、用户、竞品、数据、技术、市场等角度提出自己的观点，最终形成一套逻辑严密、结构完整、谁都挑不出大问题的方案。

但真正进入游戏以后，玩家反馈就是：不好玩。

而且这个问题越到项目后期，修复成本越高。

因为如果你直到上线前才发现核心玩法不好玩，这时候已经投入了大量美术、剧情、关卡、商业化、技术和运营资源，整个项目像一辆已经高速行驶起来的火车，你想改方向，代价极大。

但如果项目早期就做一个很小的 Demo，把最核心、最危险的假设先验证掉，那么即使失败，损失也非常有限。

一个月做出来的垃圾 Demo，可能比一年做出来的垃圾游戏更有价值。

因为前者至少帮你节省了一年的时间。

所以冯骥说：

“内部判断产品风险时，我始终更相信真正跑起来、打起来、死上几次之后的感受。”

我觉得这句话其实是在提醒游戏公司：真正的设计验证，不发生在文档里，也不发生在 PPT 里。

而是发生在：有人拿起手柄，开始玩。

5、好玩是目标，也是底线。

这一条就不展开了……总之如果内部版本不够好玩，那就再调查调查，反思反思，学习学习，迭代迭代，重构重构，再多玩玩其他游戏，嘻嘻。

好玩是一个非常主观、且没有统一标准的概念，篇幅有限，这里暂不展开。

6、美无定式。

没有一种风格永远高级，也没有一种信号永远刺激。再惊人的美学符号，反复出现也会失去最初的力量。美，更像是一种认真创造的陌生感。说到底，神经传导会适应，多巴胺奖励会消停，人会厌倦一再重复的事物，这是创作者永远逃不出的无间狱。前几天，我和佳骐（声音负责人）扯到这个话题，顺手编了句打油诗来比喻：美无恒美，法无定法。多见易俗，少见易雅。他说，滚，两面都让你说了，狡猾。嗯，那个，反正，我要表达的意思是，或许不必追求找到一套万用万灵的美学公式，而是应该不断探索还有什么好的表达方式，其中既有技艺，又有新意。

冯骥这一条，我觉得放到过去几年的二次元游戏行业里，会特别有感触。

他说：

“没有一种风格永远高级，也没有一种信号永远刺激。”

这句话其实很好地解释了为什么一个成功的产品模式，一旦被整个行业疯狂复制之后，往往就会迅速失效。

最典型的例子，就是《原神》。

《原神》刚出现的时候，它的视觉风格是非常有冲击力的。

米哈游风格的角色设计、精致的 3D 建模、明亮的色彩、大量自然景观，以及一种介于动画和游戏之间的视觉表达。

这些东西组合在一起，形成了非常鲜明的辨识度，更重要的是，当时市场上并没有那么多类似的产品，所以玩家第一次看到的时候，会产生非常强烈的新鲜感：“原来二次元游戏还可以这样做。”

但《原神》成功以后，行业很快开始学习它。

于是我们看到大量二次元游戏开始采用越来越相似的视觉语言，这些东西单独来看都没有问题，甚至其中很多东西本身就是优秀的美术设计。

但当整个行业都开始这么做以后，一个非常有意思的变化出现了：原本代表“新鲜感”的东西，逐渐变成了“标准答案”。

而一旦成为标准答案，它就失去新鲜感了。

这其实就是冯骥说的：“再惊人的美学符号，反复出现也会失去最初的力量。”

假设一个玩家在 2020 年第一次看到一种非常新颖的二次元美术风格，他可能会觉得惊艳。

2023 年看到十款类似的游戏，可能还是觉得不错。

2026 年再看到二十款类似的游戏，可能只会觉得：“又是这个。”

审美疲劳，使类似的视觉风格越来越难以提供足够强的新鲜感。

实际上，未来真正有潜力的二次元游戏，可能不是把“米哈游式二次元”做得更精致，而是寻找完全不同的视觉表达。

只要它能够形成鲜明的识别度，就有机会产生新的审美刺激。

这并不是说“越怪越好”，新颖本身也不是价值，真正重要的是冯骥后面说的那句话： “其中既有技艺，又有新意。”

只有新意，没有技艺，最后可能只是猎奇。

只有技艺，没有新意，则很容易变成精致的同质化。

真正有价值的东西，是：你既有能力把它做好，又愿意去做别人没有做过的东西。

这里要提一下《遗忘之海》：

《遗忘之海》这种偏欧美卡通的美术风格，给二次元游戏带来不少新意，但“木偶风格”实在是过于“硬核”。

如果要提出什么解决策略，可以将剧情设计为“解除诅咒、还原为人”，走欧美卡通风格的二次元路线，或许是一条可行的道路。

总而言之，二次元游戏行业过去几年最大的一个问题，并不是“二次元游戏不好做了”，而是大家越来越相信存在一套已经被验证过的美学公式。

但内容行业恰恰不存在这种公式。

所以我非常认同冯骥最后的总结： “或许不必追求找到一套万用万灵的美学公式，而是应该不断探索还有什么好的表达方式。”

美无恒美，法无定法。

7、走投无路，提升密度。

大部分时间里，我们其实找不到什么更聪明、杠杆更大的办法，去提升产品的竞争力。这个时候，在那些已经被验证的亮点上继续增加有效密度，通常不是一个坏选择。比如更细腻的粒子，更茂密的植被，更丰富的动画，更精确的打击反馈，更多样的妖魔鬼怪，更大的显存（bushi）……不是说无脑堆参数与资源就一定好，前提是这些内容的确是被验证过的亮点，而且依然能让用户感知到差异。想不到妙手是游戏开发的常态，不妨先把每一步本手下扎实。

这一条可能是冯骥这十条原则里，为数不多与游戏行业主流观点一致的内容。

但它成立有一个非常重要的前提：前面必须先有“锦”，才能谈“锦上添花”。

冯骥说：“大部分时间里，我们其实找不到什么更聪明、杠杆更大的办法，去提升产品的竞争力。这个时候，在那些已经被验证的亮点上继续增加有效密度，通常不是一个坏选择。”

这句话本意就是：把已经做对的东西，继续做好一点。

如果战斗反馈已经很好，那就继续把打击感做得更细。

如果环境氛围已经是产品亮点，那就增加更多细节。

如果怪物设计很有辨识度，那就继续增加更多有意思的敌人。

如果动画表现很出色，那就让动作更加丰富。

如果光影、粒子、植被能够明显提升沉浸感，那就继续往上堆。

甚至像冯骥自己开玩笑说的：“更大的显存。”

对于一款已经验证了核心体验的游戏来说，大量这种细节上的积累，本身就是产品品质的重要组成部分。

这也是我为什么把它称为“锦上添花”。

如果一款游戏本身不好玩，战斗没有意思，角色没有魅力，世界探索也没有乐趣，这时候你给它增加十倍粒子、三倍植被、更加精细的动画和更高精度的建模，最后大概率也只是一款画面更加精致的不好玩的游戏。

但如果一款游戏的核心体验已经成立，那么情况就完全不一样。

玩家已经喜欢这个东西，这时候你把原本 80 分的体验进一步打磨到 85 分、90 分，玩家是能够感知到的。

所以冯骥这条原则和前面几条其实是连起来的：先找到亮点，再提升密度。

8、起点看最高，终点当领跑。

对同领域的当家花旦们，最好如数家珍——哪里玩到昏迷，哪里气到爆炸，哪里不知所措，哪里眼睛哭花。然后去搞清楚——它们各自采用了何种开发模式、设计方法、制作工艺与技术标准。最后反复思考——什么能学，什么学不得，什么要虚心，什么要创新。游戏并非必需品，深入体验与研究标杆的另一重价值，是让我们对这个品类三五年后的及格线会有多高，大致心里有数。取法乎上，把对标杆的认知当成制作自家demo的起点，绝不是坏事，哪怕暂时高山仰止。但是，如果长期目标是“做到和某某差不多”，有点危险。尊重标杆，学习标杆，是为了最终建立自己的尺度。想登顶，想一览众山，想创造前所未有的新标杆——这不是自不量力，是宝贵的冲劲与志气。要敢想。

冯骥这一条，我觉得其实是在回答一个游戏公司应该如何学习的问题。

他说： “对同领域的当家花旦们，最好如数家珍——哪里玩到昏迷，哪里气到爆炸，哪里不知所措，哪里眼睛哭花。”

做游戏最忌讳的事情之一，就是自己根本没玩过这个品类的优秀产品，却坐在会议室里讨论这个品类应该怎么做。

你至少应该知道这个领域最好的游戏是什么，真的玩过，玩到足够深入，知道它哪里让你兴奋，哪里让你烦躁，哪里让你觉得不可思议，哪里让你觉得“怎么会有人这么设计”。

然后再进一步研究： - 它为什么这么做？ - 它的开发团队是什么组织方式？ - 采用了什么制作流程？ - 为什么能够把这个东西做到这个程度？ - 背后用了什么技术？ - 投入了多少资源？ - 哪些东西是设计能力，哪些东西是技术能力，哪些东西其实只是资源堆出来的？ - ……

这些问题搞清楚以后，你才能真正开始学习。否则所谓“对标”，很多时候只是纸上谈兵。

但现实中，有很多制作人压根没有真正玩透同类竞品，最后作品上线暴死，其实也并不意外。

那么，怎么判断一个制作人到底有没有真正研究透竞品？

我觉得有一个非常明显的特征：真正玩透同类游戏的人，不仅知道什么值得学，更知道什么学不得。

冯骥说：“什么能学，什么学不得，什么要虚心，什么要创新。”

这句话，放到《黑神话：悟空》的开发过程中，其实有一个非常典型的案例。

在早期开发阶段，冯骥曾经非常迷恋“魂”系游戏的箱庭式关卡设计。

所谓箱庭式设计，简单来说，就是通过高度精确的地图设计，把一个相对封闭的空间组织成彼此连接、相互嵌套的探索区域。玩家不断探索、解锁捷径、发现隐藏路径，最终形成一种类似“类沙盒”的空间体验。

这种设计当然非常优秀，也被大量游戏反复证明过。

但问题在于：优秀的设计，不等于适合所有游戏。

随着《黑神话：悟空》的开发不断推进，游戏科学逐渐意识到，如果简单照搬魂系游戏的箱庭式关卡设计，反而可能限制《悟空》自身的表达。

因为《黑神话：悟空》要讲的，是《西游记》。

《西游记》本身就是从东土大唐一路走到西天，跨越无数山川、城镇、洞府和妖魔世界的故事。

如果把这样一个故事强行塞进一个高度精密、彼此嵌套的箱庭空间里，虽然可以获得非常优秀的探索体验，却未必能够很好地表现《西游记》原本的空间尺度和史诗感。

于是开发组最终选择了另一条路：不再执着于箱庭式关卡，而是通过多个独立关卡和传送的方式，去表现一个更宏大的世界。

冯骥还有一句话 “深入体验与研究标杆的另一重价值，是让我们对这个品类三五年后的及格线会有多高，大致心里有数。” 非常适合今天的游戏行业。

因为游戏的品质是在不断进步的。

今天玩家觉得“哇，这个画面真好”，可能三年以后就变成“这不是应该的吗？”

所以真正优秀的团队不能只问：“我们现在比竞品好不好？”

还要问：“三年以后，玩家还会觉得这个东西足够好吗？”

如果你今天做一个游戏，只达到今天的平均水平，那么等它三年以后真正上线的时候，很可能已经落后了。

这也是为什么冯骥说： “把对标杆的认知当成制作自家 Demo 的起点，绝不是坏事，哪怕暂时高山仰止。”

我觉得这句话特别适合国内很多游戏团队，很多游戏团队仿照《原神》做美术和商业化，可等到上线却发现玩家不买账：你这个画面已经落伍了，还敢学《原神》拆命座卖？

9、难能，可贵。

充分竞争的成熟市场，鲜有低垂的果实。任何容易解决的问题与需求，要么不存在后来者的机会，要么很快会被竞争对手挤满。这一点我有切身体会。刚创业时，以为小公司只要选一个自己理解的赛道，做得比大厂快一点，玩法、剧情、画面、声音什么的有点小特色就够了。但事后看，这种所谓高执行力+低成本创新带来的价值微薄而脆弱，用户也很容易闻出这种速成产品的敷衍味道。一直做相对容易的事，反而惶惶不可终日。所谓护城河的本质，便是拥有难以被轻易取代的价值。当我们被某样事物深深打动时，它往往是稀缺的、非凡的、来之不易的，而人们似乎天生就会被“哇这是怎么做到的”的魅力所吸引。 2019年的公司年会，我用八个字总结游科前五年的状态：东搞西搞，投机取巧。也是在那年，在公司原来价值观“打动自己”外，又加了四个字—— 知难而进。

冯骥这一条，已经在讲一个更大的问题：一家公司的竞争力，到底从哪里来？

他说： “充分竞争的成熟市场，鲜有低垂的果实。”

这句话其实非常残酷，但也非常现实。

很多创业者刚开始做项目的时候，都会有一种朴素的想法：大公司船大难掉头，小公司小而美、灵活高效，以差异化创新切入市场。

但真正做过产品以后，你会发现：很多时候，这种所谓的“小公司优势”，并没有想象中那么值钱。

因为如果一件事情真的容易做，那么它最大的特点就是：别人也很容易做。

这也是冯骥所谓“低垂的果实”，如果一个问题非常容易解决，那么大概率早就有人解决了。

如果一个需求真的非常有价值，那么只要它又容易做，竞争对手很快就会全部涌进来。

所以成熟市场真正稀缺的，往往是：有没有什么东西足够难，以至于别人即使看见了，也不容易跟。

这其实就是护城河。

很多人理解护城河，喜欢把它理解成技术专利、渠道、品牌、资本、用户规模，但对于游戏公司来说，还有一种非常重要的护城河：

你能不能把一件别人很难做到的事情，长期做到极致。

这其实也和马晓轶过去谈到的团队经验有关。他曾经说过： >我以前也和几个公司聊过，每一个决策都很难，怎样提高决策的准确度？就是靠团队。如果这个团队已经在一起工作超过10年，也许900个决策就不需要这次做，因为团队已经可以把它们做得很好；剩下的600个决策中，也许做对一半就可以了。如果是一个新团队，哪怕再有经验，也意味着这1500个决策需要从头开始做一遍。

游戏开发的决策需要人才、经验、技术、组织能力、审美判断、长期积累共同作用。

所以即使竞争对手知道你在做什么，也不代表它能够立刻复制，这才是真正有价值的东西。

这大概就是“难能，可贵”四个字真正的含义。

10、理念是廉价的，但贯彻理念的行动是可贵的。

知行合一不是什么新鲜道理，但我加一句暴论：很多时候，行是知的前提。因为咱们脑中的理念很有可能是肤浅的、偏颇的、错误的，只有贯彻理念的行动与现实发生了真实的碰撞，才能看清：这个世界与我们原先想的到底哪里一样/不一样。有时撞得太猛，世界太硬，把我们原先的理念撞成了一地碎片。没关系，正好一片片捡回来，慢慢拼出新的模样。然后，再撞一次。

这一条我觉得其实是冯骥十条里最有哲学意味的一条，也是前面九条最终落脚的地方。

前面讲“打动自己”“找外部交集”“发现亮点”“做 Demo”“研究标杆”“知难而进”，本质上都在讲一件事：不要停留在脑子里，要把理念不断拿到现实里验证。

正常情况下，我们习惯说“知行合一”：先想明白，再去行动。

但游戏开发这种事情，有时候恰恰不是这样：你很多时候根本不可能先想明白。

因为你脑子里的“知”，本身就可能是错的。

你以为玩家会喜欢。

你以为这个玩法很好玩。

你以为这个商业模式成立。

你以为这个美术风格足够新。

你以为这个系统能够产生深度。

你以为竞品成功的原因是 A。

结果真正做出来以后才发现：原来根本不是这么回事。

所以我一直觉得，游戏行业有一个非常有意思的悖论：

你必须先有理念，才能开始行动；但只有行动以后，才有机会知道自己的理念到底对不对。

这也是为什么我前面一直在强调 Demo，因为 Demo 的真正意义，根本不是“提前做一个游戏出来”。

而是：把你脑子里的假设，扔进现实里。

冯骥说： “只有贯彻理念的行动与现实发生了真实的碰撞，才能看清：这个世界与我们原先想的到底哪里一样/不一样。”

这句话其实非常适合解释游戏行业为什么需要不断做 Demo、测试、迭代。

因为理念不是结论，而是假设。

而产品开发，就是不断验证假设的过程。

这也是为什么很多被奉为圭臬的“方法论”其实非常危险。

今天某款游戏成功了。

于是大家总结：它成功是因为开放世界。

所以大家做开放世界。

后来发现另一款游戏成功了。

于是大家又总结：它成功是因为二次元。

于是大家开始做二次元。

再后来发现某款游戏成功是因为魂 Like，于是大家又开始做魂 Like……

最后整个行业不断追逐一个又一个“成功公式”。

但问题是：你看到的是结果，不一定是原因。

而且即便你真的找到了原因，这个原因也可能只在特定团队、特定产品、特定时代、特定用户群体里成立。

所以真正成熟的制作人，不应该迷信自己的理念，也不应该迷信别人的理念。

去做。 然后让现实来验证。

这也是为什么我觉得冯骥这十条原则里，最值得学习的，正是这种 “不断拿自己的认知去撞现实” 的态度。

你认为自己理解用户？去做产品。

你认为自己理解市场？去卖产品。

你认为自己理解玩法？去做 Demo。

你认为自己理解竞品？去把竞品玩透。

你认为自己知道什么是好美术？去做出来。

然后看看现实是不是如你所想。

如果是，继续。

如果不是，改。

甚至有时候，现实会让你撞得头破血流。

把你过去几年建立起来的认知全部撞碎。

这其实是创业和做游戏最痛苦的地方。

因为你可能花了几年时间，建立了一套自己非常相信的东西。

结果一个项目失败以后，发现：原来我一直理解错了。

这时候当然很难受。

但冯骥的态度很有意思：

“没关系，正好一片片捡回来，慢慢拼出新的模样。”

这句话非常好，因为真正的成长，并不是建立一套永远正确的理念。

而是：建立理念 → 行动验证 → 被现实打脸 → 修正理念 → 再行动验证。

不断循环。

第一次撞墙，你知道墙在哪里。

第二次撞墙，你知道为什么会撞上去。

第三次，也许你已经知道该怎么绕过去。

再往后，你甚至可能会发现：

原来这堵墙根本不需要绕，我可以把它拆掉。

这也是我理解的“知行合一”，最后一句：“然后，再撞一次。” 其实才是最重要的。

对于游戏行业尤其如此。

因为游戏不是一门可以完全靠理论推演的学问，你可以研究数据，可以研究竞品，可以研究用户，可以研究历史经验，但最后还是要回到那个最朴素的问题：

“做出来，好玩吗？”

所以我反而觉得，真正值得尊敬的制作人，不一定是那个永远能说出方法论的人。

而是那个：

敢于相信自己的理念，又敢于拿自己的理念去接受现实检验；被打脸以后，能够承认错误；重新建立认知以后，还敢再做一次的人。

结语

理念本身很廉价，因为提出一个理念几乎没有成本，真正昂贵的是：

为了验证理念，花几年时间把它做出来。

而更可贵的是：

做出来以后发现错了，依然愿意重新开始。

这可能也是冯骥这十条原则中最有价值的一个闭环：

打动自己 → 做出来 → 接受现实检验 → 修正认知 → 再做出来。

然后：

再撞一次。