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上个月笔者写了《内容型游戏走向困境了吗？》和《阿里的数据，与洋人的膝盖》两篇文章，看起来一个是游戏，一个是电商，并不相关。
其实是相关的。
谁提出的游戏市场转变
先说游戏，笔者在前文引用了马化腾在年会中的发言：“过去一年，新生代游戏公司层出不穷，从玩法类到内容类的转变，我们一时无所适从，友商不断产出新品，我们就好像毫无建树的感觉——我们也推出了新品，但没有想象中那么好。”
其中，马化腾所提到的游戏“从玩法类到内容类的转变”，是他自己的观点吗？
肯定不是啊。
马化腾不至于在这个公开场合，突然谈自己的判断。
这个“从玩法类到内容类的转变”，应该是游戏战略相关团队提供的观点，马化腾只是转述一下。
那为什么游戏战略相关团队会提出这个观点呢？这个观点为什么又和游戏葡萄的《内容游戏的困境：成功率不高，性价比很低》相左呢？
我们先暂时放一放，去谈阿里在2016年的战略误判。
拖累阿里的战略误判
在《阿里的数据，与洋人的膝盖》中，笔者提到2016年阿里内外都有一个成为“共识”的战略误判，那就是活跃用户增长达到天花板，之后电商增长在于每个用户消费金额的增长。
换言之，就是消费升级。
例如，《如何看待首次不提GMV的阿里巴巴》提到：现在中国电商的渗透率基本处在高位，未来增长会很乏力。如上图所示，阿里巴巴的年度活跃用户数增长率不断下滑，未来这个增长率可能会下滑到个位数直至0增长。之后电商增长的逻辑应该来自每个用户在电商上消费金额的增长。
这个误判让阿里坐视拼多多的快速崛起，把自己逼到了悬崖边。
这个误判案例，对于马化腾等互联网企业家，都很有警示意义：阿里因为一个战略误判已经元气大伤，腾讯如果也出现一个战略误判会如何？
问题来了：
- 写战略报告的人和听战略报告的人都不是傻子，甚至说都是精英，那为什么会出现这么严重的战略误判？
- 怎么去避免战略误判，怎么去减少战略误判的概率？
- 在作出战略决定前，我们是不是要回顾过去的战略报告，看看这些判断是否准确？总结其中的经验教训，以减少战略误判的出现？
……
尤其是针对“从玩法类到内容类的转变”这个战略判断。
是大环境差，还是不努力？
马化腾提到的“从玩法类到内容类的转变”如果是腾讯的战略判断，那么游戏葡萄的《内容游戏的困境：成功率不高，性价比很低》的观点则站在相反的立场上。
说明这两个观点，至少有一个不够准确。
游戏葡萄的文章，我之前的文章已经讨论过了，总结为：偏玩法类游戏同样出现成功率不高、性价比低的困境，例如《高能英雄》、《卡拉彼丘》、《漫威超级战争》。
如果再往上说，《无畏契约》（即Valorant）和《元梦之星》现在的成绩也很难说令腾讯满意。
所以你说内容类游戏成功率不高、性价比低，那上面这些玩法类游戏呢？
或者你提出内容类和玩法类之外的新品类，来论证这个品类“成功率和性价比双高”？
其实内容类和玩法类都不好做，但前提是你用心做出了高质量的产品，但市场叫好不叫座，这才是令大家信服的“成功率低、性价比低”。
例如mimimi games的即时战术游戏，质量之高有口皆碑，但销量之惨也是众所周知。你说即时战术游戏“成功率低、性价比低”没有什么异议，
这个品类的市场的确太小了。
但现在像《少女前线2》这种事故频发的二次元游戏收入差，你说是因为大环境不行，这很难说服人。
尚且不谈米哈游，连《尘白禁区》都挣扎着爬起来了，《少女前线2》还在趴着，是大环境不行吗？
回顾一下羽中接受采访时说的话：“2015年我们成立自己的游戏公司，就是觉得玩不到好的国产游戏，只能自己做，事实证明我们这些二次元团队，果然做的比“他们”好，就这么简单，我们一开始定位就是这样。而我们二次元公司说的好听点叫迫使行业精品化、行业迭代，最终消灭换皮游戏。
现在我们更多焦虑的是能不能把游戏做得更好，而不是说焦虑钱够不够花。我们的一个优势在于可以用合理的资金投入去做出性价比很高的作品，而不是像某些公司砸很多钱做二次元、却只能做出一款兑现30%价值的游戏。
但首先你要有一个好的团队，有好的团队之后，要有好的逻辑规则、价值观取向，大家能够往一条心走，都想着把钱真真实实的变成这个产品的质量，好的东西不断的叠加它最终变成了一个好的游戏。对我们来说，重点是解决战略问题。”
看到这话，笔者只能以笑面对
。
游戏行业这波所谓的“内容类游戏”大批量翻车，是品类的问题，还是to VC游戏公司集体爆投资人金币的问题？
这个要搞清楚，不能像蝗虫一样把投资吃干抹净，又怪罪市场，把后来人的路堵死。
游戏从玩法到内容转变了吗？
讨论完游戏葡萄的观点，那是不是说“游戏从玩法到内容转变”就是对的了呢？
未必。
笔者认为“游戏从玩法到内容转变”是个伪命题。
在过去，以玩法为主的游戏主要是多人PVP游戏，这个是腾讯的主场，从CF、DNF、《英雄联盟》、《王者荣耀》到《和平精英》，很多大家耳熟能详的游戏。
这类游戏很多小厂其实是做不了的。
之前笔者问某小厂游戏“异步PVP”能不能做成“同步PVP”，答曰技术限制做不到。
不仅技术有限，多人PVP游戏的开发运营成本和反作弊等一系列问题，都让很多小厂无力承担。
反倒是所谓的“内容类游戏”中的代表——二次元游戏，反倒没有那么多技术限制，早期的开发成本也比较低，特别是像《舰娘》、《刀剑乱舞》这种早期二次元，几张图片配上台词就是一个角色，这开发成本比主机游戏可低太多了。
小厂做游戏，并不能像大厂一样自由选择品类，很多是做不了的，尤其是代表玩法类的多人PVP游戏，心有余而力不足。
所以小厂的游戏大部分是内容类游戏，这个是很正常的。小厂“百花齐放”，看起来就是“行业向内容类游戏转变”。
所以说，“游戏从玩法到内容转变”背后的真相可能是：小厂因为技术、资金和人员不足，着力于所谓的“内容类游戏”开发，做出了成绩。马化腾问起这波游戏小厂崛起的原因，战略团队回答说是因为“游戏从玩法到内容转变”。
其实可能并没有这样的“转变”。
而是二次元等内容类游戏市场本来就存在，腾讯过去没发现，也没做好。而所谓的“玩法类游戏”腾讯发现了，做得很好。
现在新兴游戏公司发现了这个市场的价值，默默耕耘，占据了领先位置，也很赚钱。马化腾问起来，战略就说是市场转变了。
但仔细一想，“市场转变”并不能解释《金铲铲之战》、《蛋仔派对》、《暗区突围》这些玩法比重大游戏的表现。
同样也不能解释最近这波二次元游戏大批量暴毙。除非你说这是“逆势行为”，那就有些强词夺理。
“市场转变”理论越来越站不住脚了。
以小人之心度君子之腹，“市场转变”理论为玩法类游戏数据下降，内容类游戏数据上升找了一个完美的理由。
不然要怎么回答？说内容类市场我们没关注错过了？玩法类市场成绩没保持住？
“市场转变了”，和“内容类游戏成功率不高性价比低”一样，也和阿里那时的“国内电商到达天花板”一样，是个“没有人犯错”的判断。
结语
笔者之前工作中做某游戏的研究报告，结论是这个游戏虽然题材是某题材，但表现并没有契合这个题材受众的偏好。
举个例子哈，就好像某游戏是武侠题材，结果角色都是丐帮抠脚大汉。
交给需求方，需求方问我，不是因为玩家现在已经不再喜欢这个题材吗？
笔者说不是，你看别人做这个题材的游戏数据就非常不错，说明题材还是可以的，但我们的产品这点、那点都和市面上同题材产品有较大区别。
结果是，需求方对这个报告非常不满意！
这个小故事就是告诉大家，作为小小战略商分，怎么在职场生存下去~
- 作者:何北航
- 链接:http://gamesushi.cn/article/f105a940-1619-47c1-ab18-fcb1faa8ad5e
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