【大船掉头】网易与腾讯的2025年改革展望

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何谓创始人模式

保罗·格雷厄姆在 2024 年 9 月的一篇文章中提出了“创始人模式”和“经理人模式”这两个概念。创始人模式指由创始人亲自经营公司，与完全依赖职业经理人的“经理人模式”截然不同。

他曾直言：“雇佣优秀的人并给予他们足够的自由看似很棒，但在实践中，这常常意味着——雇佣了一些‘专业骗子’，最终让他们搞垮公司。”

事实证明，惠普、诺基亚、索尼等企业都曾因职业经理人的失误而陷入困境。索尼的吉姆·瑞恩甚至在任期内放出了《星鸣特攻》这样的一次巨大失败。

相反的是，《财富》杂志撰稿人Geoff Colvin对《财富》美国500强公司进行统计发现，其中仍由创始人经营的22家公司在现任创始人兼CEO任期内的业绩，明显优于其他500强公司同期的业绩。

创始人兼CEO任期内的累计总回报率——创始人兼CEO领导的公司中位数回报率为1,129%，而其他《财富》美国500强公司的中位数回报率为57%。

公司与标普500指数的表现对比（表现评分100分代表与市场表现持平）——创始人兼任CEO的公司中位数回报为表现评分202分，而其他《财富》美国500强公司的中位数回报为92分。

公司与行业的表现对比（表现评分100分代表与行业表现持平）——创始人兼任CEO的公司中位数表现评分为656分。

虽然这个样本较小，可能存在幸存者偏差，但从Steve Jobs、Elon Musk、黄仁勋和Jeff Bezos对企业的“纳米级”管理起到了良好效果来看，过去的“随着企业的不断扩展，公司必须切换到经理人模式”的观点并不准确。

而如今，网易创始人丁磊“重回一线”预示着网易在2025年即将发生更大的变革。

告别经理人模式的网易

如果问中国互联网行业，谁最了解“经理人模式”的隐患，这个人自然非丁磊莫属。

网易曾于2000年3月邀请盛世长城国际广告公司CEO黎景辉加入网易担任CEO，也是在这一年，网易投资一千万巨款委托盛世长城制作《网聚人的力量》广告宣传片。

据媒体报道，黎景辉当时在网易有很高的地位，他有一个霸气的英文名——King。在其任职期间，讲解公司人事结构图的职员总会指着屏幕里的他介绍说，“黎景辉，King，我们的国王”。而在黎景辉发给网易员工的告员工中，他直指丁磊掣肘、工作无法推进。

这场冲突，最终以2001年6月黎景辉辞去网易CEO一职告终。

孰是孰非？只能说在2000年投一千万做广告还是有些“触目惊心”。

也许正是因为此事让丁磊认识到经理人模式的弊端，之后丁磊长期持有、掌控网易，网易在游戏行业的位置也稳如泰山。

直到近年来，网易内部发生风波和人事变动，预示网易“创始人模式”进一步强化。

经理人模式与贪腐

2024年11月8日，网易游戏针对反腐调查的传闻发布了内部公告，证实Battle事业部与KK事业部原负责人向浪、互娱渠道发行中心原负责人金雨晨和许骜等9人在职期间涉嫌舞弊贪腐违法，被公安机关刑事立案，并依法采取刑事强制措施。

11月13日，网易游戏市场副总裁吴鑫鑫、网易游戏营销总经理张海星被曝已离职。

这次爆出的职业经理人贪腐案并不令人意外，因为组织大到一定程度，关键节点的权力足够大，流水足够多，贪腐现象的出现是一种必然。

关键在于，有没有机制预防贪腐、发现贪腐、查处贪腐。

不幸的是，传统的“经理人模式”往往成为贪腐的温床。

“经理人模式”组织结构一般有比较多的层级，创始人完全放权给职业经理人，让职业经理人和他们的团队想办法完成任务。创始人和员工很少越级沟通，以免让职业经理人产生不被信任和不被尊重的感觉。

但这种模式很容易导致职业经理人全面掌握各项权力后，把团队变成自己的“独立王国”，架空创始人。 类似于“附庸的附庸，不是我的附庸。”

如果职业经理人能力与品行值得信赖，这也没什么问题。但有些品行较差的职业经理人会利用经理人模式营造自己的贪腐网络。

此次网易贪腐案的部分爆料可以看出贪腐网络的运作机制：

前员工爆料说她前领导是贪腐名单上某领导，贪腐名单上某员工的项目解散，本来应该是裁项目团队的员工，但最终前领导选择裁掉她；

前员工爆料负责人虽然不亲自挑选供应商，但在评审会上表态：“我觉得XX不错”，部下心领神会换了供应商；

笔者曾在《“电商员工受贿9200万元”对游戏界的警示》谈到：

贪腐需要集团作业，首脑需要发展自己的党羽，排除不愿合作的对象。

贪腐分子通过分赃发展关系，组建了一张关系网，老板能接触到的所有信息，都是自己的关系网成员。

配合的人，给轻松容易出成绩的工作；不配合的人，就给最忙最累也没业绩的活儿。绩效考核和互评打分就成了非常好的工具，愿意配合自己贪腐的员工就提拔照顾，“不会来事儿”的就联合党羽打低绩效排挤走。

有些成员不需要拉拢，只需要他“不坏事”就行，大家也明白得罪人的后果，就睁一只眼闭一只眼。

贪腐的职业经理人可以利用“经理人模式”与“降本增效”，打造忠于经理人的嫡系团队，进一步拿捏创始人。创始人就算想改革，也会面临“无人可替”的窘境。就像唐朝末年的皇帝，无兵可用，只能选择与各藩镇合作。

行业内曾有为“嫡系文化”辩护的声音，说嫡系“能力强、用着顺手”，是真的这样吗？还是因为大家交了投名状，是一根稻草上的蚂蚱呢？

经理人模式的弊端，需要被创始人们重视了。

这次丁磊重回网易一线，预计网易会像苹果、特斯拉那样采取更直接、更微观、更扁平化的方式来进行管理。

2024年12月，有媒体报道天下事业部拆分，网易游戏高级副总裁、天下事业部总裁劭赟（内部称少云）将于今年春节前后完成工作交接离职，就是这次改革的前兆。

网易在朝着“创始人模式”和“扁平化管理”方向发展的情况下，大团队拆分对创始人直接汇报是一种必然。

英伟达的领导团队有逾60人，都直接向黄仁勋汇报，每两周开一次集体会议。他认为这样的好处是信息平权，至少能在公司移除7个管理层级，60人能平等地同时接收到黄仁勋提出的问题、想法和分析等信息。

Elon Musk曾在给员工的一封电子邮件中说过：“在特斯拉，一切以对公司最有利的、最快解决问题的方式来沟通。你可以不经你经理的许可就与你经理的上级交谈，你可以直接与另一个部门的副总裁交谈，你可以与我交谈，你可以在没有任何人许可的情况下与任何人交谈。”

未来网易也可能采取类似的管理模式，更加扁平和快捷。

其实过去的网易也可以直接与丁磊交谈，当然，必须是工作上的事。

产品的腾讯&数据的腾讯

马化腾和丁磊同样是重视产品细节、活跃在一线的创始人。

张一鸣曾经赞扬过马化腾：一个身价两百多亿的老板不作秀、不爬山、不吹牛、不打口水仗、不接受采访、不上电视杂志，以身作则像一个基层员工一样每天脚踏实地测试产品，无止境地改进产品的体验。这才是腾讯成功的最大原因。而被腾讯打败的失败者们始终没有认识到这一点，要么骂他靠抄袭，要么说他靠QQ才能成功。

张一鸣说的非常对，对产品的重视和打磨，是腾讯长期保持中国互联网霸主地位的保证。

但是，近些年的腾讯也有变化，一个原因在于腾讯是“联邦制”，各联邦有不同的思维方式，行事策略也有区别。

这个变化在《腾讯重做电商，以微信的方式》亦有体现。

据晚点LatePost报道（节选）：

腾讯广告聚焦于创收，最有动力快速引入品牌商家、做大 GMV，进而带动广告收入的增长；但微信要兼顾视频号的生态健康，在推进一项业务时通常不设明确数字预期，想好每一步再行动，争取一步到位。一次开会，当广告部门提议定一个明确的销售额目标，视频号团队反问，“为什么要定目标？”

这样的理念差异存在于每个环节，比如招商的速度远快于搭基建的速度。第一批本地生活商家入驻进来时，视频号还没有建好 POI（基于地理的兴趣点）体系，商家发布的内容无法被精准推送给附近的用户；一些时候，腾讯广告团队谈下一批商家后，视频号会因为平台治理能力不够而暂缓整个行业入驻；再后来腾讯广告便自己成立了一个交易运营部，把交易治理的活儿揽了过去。在是否做更多的运营活动上，双方也有分歧。

可以看出，微信团队与腾讯其他团队的思维理念有明显差异，在报道中微信团队对于数据的依赖很少，更多是判断、经验和直觉。

微信决定做什么、怎么做基本取决于人的判断、经验甚至是直觉，而非用户调研、A/B 测试、竞争对手商业分析。做搜一搜，微信团队不能直接对标百度来设计功能，他们要想 PC 时代之后的产品形态。

在腾讯的一次战略管理会上，张小龙说微信走的每一步必须是团队认知的结果，如果只是单纯模仿别人的产品或做法，看起来是走到了最后，但团队其实什么都不知道。

这样的行为，如果不是挂着“微信团队”的名字，应该已经被全行业耻笑了。

但是回顾微信的发展史可以发现，微信、微信公众号、微信支付、微信小游戏等产品，在搭建是并没有太多数据可以参考。

因为数据本身是对已经发生的事物进行统计得出的结果，越新颖的事物自然是没有太多数据可以参考的，正如QQ诞生时一样。

在其他部门“数据第一”的环境下，微信还是守着自己对产品的价值观，做着很多人看起来比较笨的事。

这样做好不好其实不重要，重要的是腾讯其他团队很难复制微信团队的这种模式，因为经理人模式很难摆脱对数据的依赖。

经理人模式与“客观”数据

经理人模式面临的两个问题是“立场”和“权责”。

经理人的发展并不像创始人一样和企业完全绑定，其权力通常不会高过创始人，至于责任……埃洛普任上搞垮诺基亚后，影响他获得了 1880 万欧元奖金，入职微软设备事业部执行副总裁吗？

在这个“立场”和“权责”的环境下，其实是很难指望经理人和创始人一样，敢于做高风险的决策。

在立场尴尬和权责不清的环境下，经理人最好的办法就是以“表面客观的数据”为决策依据，防止被追究责任。

至于为什么说“表面客观的数据”，还是举祖龙《阿凡达》手游出师未捷身先死的案例：《阿凡达》电影票房数据的确是全球第一和第三，但这个数据能反映出其作为手游IP的影响力吗？为什么不关注其主机版掌机版惨淡的销量数据呢？

票房数据是客观的，过去买断制游戏销量数据也是客观，你选择哪个数据？如何解读这些数据？

高层看到团队给自己的数据一片大好，这个数据能真实反映业务的表现吗？

微信支付这些没有先例可以参考的项目，没有数据，经理人敢拍板做吗？

……

经理人的身份使其很难像创始人那样杀伐决断，像腾讯和网易推进游戏业务，如果不是创始人坚持，第一次失败后就很难继续推动；之后的几次时代变革，不是创始人拍板转型，经理人也很难去主动冒风险做新业务。

如果企业框架成熟，可以期待能力强、品行好的经理人去维持，但指望经理人在时代变革期主动冒风险转型很难，因为经理人的“立场”和“权责”怎么能和创始人一致呢？

当然，行业内也有一些具有创始人心态的“经理人”。

张小龙是互联网行业极其稀少的愿意冒风险主动去做变革的职业经理人，他有“创始人模式”的认知，但这也为他带来很多风险。

曾经微信捅过一些“娄子”，如果这是在其他企业，张小龙大概率已经因政治斗争退居二线。

而在腾讯，有马化腾保护他，而当年的捅下的“娄子”，如今已迎来曙光。

随着腾讯副总裁张孝超从微信事业群（WXG）基础产品部调任平台与内容事业群（PCG）社交平台与应用线负责人，可以看出高层对WXG产品思维的重视。

这，也是腾讯在2025年的变革主旋律。

腾讯豹变

要讨论腾讯游戏，往往要区分是从腾讯集团还是IEG，不同层级有不同的思维和立场。

集团这一层级前文已经说了，秉承产品思维的WXG去改造PCG，未来会不会继续扩散？这还要看这次调任的表现，估计要到2026年才有结果。

而在IEG这一层面，从已知公开信息来看，“瘦身”和“分家”可能是未来的主旋律。

媒体报道，腾讯计划“把工作室这一层级，从组织架构上减少一些”，传言天美工作室群将会按业务结构被重新划分、合并为四大工作室，进一步集中工作室资源优势。

这个合并过程，其实也有向“创始人模式”和“扁平化管理”模式发展的趋势。

扁平化管理很好理解，那创始人模式是什么意思？

创始人模式就是——管理者要切切实实为团队的投入和产出完全负责。

有些游戏开发了七八年，最后也没上线就暂停开发；游戏赶热点做了帕鲁Like，因为怕起诉就停止开发；这是经理人模式常见的情况，因为账是算在公司头上的。

而PocketPair砸锅卖铁也要跟任天堂打官司，修改游戏以避免侵权，这是创始人模式常见的情况，没有退路。

最近腾讯IEG的一些动向，可以看出内部也在尝试改革，试图调动各团队的积极性。

例如，《三角洲行动》由腾讯天美工作室群琳琅天上团队以及创梦天地联合开发，由腾讯发行。

《世界启元》由腾讯北极光工作室研发、由中国儒意旗下景秀游戏代理发行。

《胜利女神：新的希望》是由韩国SHIFT UP 开发，国服版本将由咪咕与腾讯联合运营发行。

更有趣的是，魔方《暗区突围》拿下国产QBZ191版权，同是腾讯旗下的另一个游戏枪械却要避讳改名……

比起网易自成体系的研发与发行，《阴阳师》IP内部几个工作室都在用；腾讯内部的结构更加松散，王者的IP也很难与其他工作室共享。

如果给腾讯的改革方向一个关键词，答案可能就是“分家”。

这个分家不是说那种为了反垄断的拆分，而是更清晰地划分权责，类似任天堂第一方、第二方、第三方的腾讯系。

众所周知，任天堂旗下游戏分为第一方、第二方、第三方，第一方是任天堂本社，第二方是有资本关系（通常为控股）的子公司，第三方是完全独立的公司。

第一方、第二方、第三方并不与亲疏和资源绝对挂钩，头牌IP《宝可梦》反倒是由第三方GameFreak开发的。

这种体系有什么好处呢？它可以让任天堂在对团队的控制、提高积极性、防止资源浪费之间找到一种平衡。

就像《宝可梦》因为GameFreak开发进度严重超期，被任天堂放弃。

但石原恒和脱离任天堂成立Creatures为GameFreak拉投资，最终创造全球最火IP。

任天堂也与Creatures和GameFreak分享这个IP带来的巨大收益，实现三赢。

这个案例对腾讯很有参考价值：如果团队真的觉得这个开发了七八年的游戏很有前景，那就要承担起相应的责任，如果成了大家平分收益。

而不能是赔了算我的，赚了你还要分大头。这不就是把人当傻子戏弄？

权责清晰，这对各方（真想做游戏的人）都是比较有利的结果。

结语

网易与腾讯能经历互联网多个时代浪潮的洗礼屹立不倒，在于创始人能力强且掌控公司，及时做出改革。

而2025年，就是改革的一年。